1

2

3

. Epuisement professionnel et burnout : Concepts, modèles, interventions – Didier

Truchot (Editions Dunod, 2004)

. Le burnout du soignant : le syndrome d’épuisement professionnel – Michel

Delbrouck (Editions de boeck, 2004)

. Cahier : LE BURNOUT - Santé conjuguée, avril 2005 (n°32)

. Cerveau et Psycho n°15 mai-juin 2006

. Extraits du Congrès national du 9 mars 2006 pour la promotion de la santé en

entreprise à Fribourg (organisé par le Secrétaire d’Etat à l’économie et la

fondation Promotion Santé Suisse)

. Rencontres « Prévention et Gestion des Risques psychosociaux au travail » –

Lyon, 7 avril 2006

. Baromètre stress d’Opinionway de septembre 2006

. Guérir – David Servan-Schreiber (Pocket Evolution, 2005)

. Le métier de coach – François Délivré (Editions d’Organisation, 2005)

. Les entretiens singuliers de Job et coach - Bande dessinée de Fauche et

Bercovicci (Une bulle en plus, 2006)

. Le langage du changement – Eléments de communication thérapeutiques – Paul

Watzlawick (Point Essais 186)

. Estime de soi Confiance en soi - Josiane de St Paul (InterEditions, 2000)

. L’intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (J’ai Lu, 2005)

. L’intelligence du coeur – Isabelle FILLIOZAT (Marabout, 2006)

. Comment leur dire : La Process Communication – Gérard Collignon

(InterEditions, 2005)

4

Introduction :

En aérospatiale, le moment où une fusée, après avoir trop rapidement brûlé tout son carburant,

retombe au sol, est appelé burnout. C’est ce phénomène qui a donné son nom au syndrome

d’épuisement émotionnel au travail .

Le syndrome d’épuisement émotionnel touche les personnes qui ont tout donné au départ, en

croyant leurs capacités illimitées (illusion de supériorité). Face aux blocages, aux échecs, aux

« grains de sable », elles n’ont pas su gérer la frustration de ne pas être à la hauteur de leur

idéal.

Le burnout touche les passionnés qui se fixent des buts très ambitieux, et s’engagent beaucoup

dans leur entreprise, leurs projets, leurs équipes. Il est particulièrement répandu dans les

métiers qui nécessitent d’avoir une flamme intérieure et dans lesquels la réussite de l’action

dépend des capacités relationnelles (médecins libéraux, personnel soignant, travailleurs sociaux,

enseignants, animateurs, agents commerciaux, avocats commis d’office, thérapeutes, personnel

pénitentiaire, travailleurs sociaux..). Il frappe surtout les personnes les plus dynamiques,

reconnues comme compétentes, et les plus dévouées.

Il est multiformes, peut mettre plusieurs années à se manifester, et il est très dévastateur (le

terme burnout signifie « brûlure intérieure ») Il est quasi exclusivement d’origine

Rappelons tout d’abord que le burnout est un processus d’usure long et insidieux. Personne ne se

Ces signes mènent à une fatigue chronique, à un stress pathologique.

(Odile Jacob, 2006)

5

sujettes au burnout s’exprimera par des comportements positifs dans un premier temps

(engagement très fort dans leur mission). Puis, quand l’idéalisme fera place au cynisme, la

résistance à la frustration et à l’échec va aller en diminuant, et les personnes deviendront

irritables, agressives, et développeront une sensibilité exacerbée. C’est pourquoi, à titre

de prévention, certaines attitudes doivent être canalisées (car elles représentent des

facteurs de risque). Il s’agit d’implication excessive, d’idéalisme, de perfectionnisme, de

refus de l’échec.

6

En 1974, Herbert Freudenberg, psychanalyste américain, définissait ainsi le burnout observé sur

de jeunes volontaires intervenant auprès de toxicomanes :

« Etat de fatigue ou de frustration causé par le dévouement à une cause, à un mode de vie, ou à

En effet, d’où vient le burnout ? D’un écart entre une dépense d’énergie mal gérée, et un « retour

sur investissement » jugé trop faible par la personne qui s’est investit. Cela créé chez elle une

désillusion émotionnelle, un épuisement physique, une perte de motivation, d’accomplissement et

de performance.

Les personnes frappées par ce syndrome ont, pendant longtemps, fourni de très bonnes

Nous avons relevé certains de ces nouveaux stresseurs :

communication)

Aujourd’hui, on sait que ce syndrome ne touche pas uniquement les professions d’aide, mais

également toutes les occupations dans lesquelles les individus sont psychologiquement engagés.

7

environnement perçu comme résistant (en raison d’un cadre mal défini au départ)

à

pressions externes sans retour approprié de la part de leur hiérarchie. Les efforts qu’ils

fournissent ne sont dons pas compensés comme ils le souhaitent.

En 2000, Farber parle de trois espèces de burnout :

. le burnout épuisement : trop de stress sans retours d’attention

. le burnout frénétique : l’individu travaille jusqu’à épuisement en quête de gratification

. le burnout dû au manque de stimulation, à la monotonie des tâches

La quatrième enquête de la Fondation de Dublin sur les conditions de travail en Europe (édition

2005) dont les résultats ont été dévoilés le 7 novembre 2006 à Bruxelles, devant les partenaires

sociaux, ainsi que des représentants de la Commission européenne, révèle qu’ « en ce qui concerne

salariés. Le burnout constitue un risque souvent sous-estimé. Il a des effets destructeurs pour le

travailleur, son entourage familial, l’organisme employeur, et l’économie nationale. Tous les pays

concernés n’en n’ont pas encore pris la mesure.

milliards chaque année dans ce pays.

collaborent avec les salariés « incommodés » (ex : en dépression ou en burnout) et recherchent

une solution acceptable pour tous (ex : un réaménagement d’horaires). Légiférer semble être

indispensable dans ce domaine.

concernant le harcèlement moral en entreprise. En 2004, la Cour de Cassation admet que des

troubles psychologiques (état de stress, dépression nerveuse…) puissent recevoir la qualification

8

d’accident du travail (à condition que les troubles soient apparus suite à un incident

professionnel). Le burnout fait-il partie de ces troubles ? Difficile à prouver tant qu’on ne met

pas en place des instruments de mesure appropriés.

que : « Tous les employeurs (signataires de cet accord) ont l’obligation légale de protéger la

sécurité et la santé des travailleurs. Cette obligation couvre également les problèmes de stress

au travail.. » Le burnout en fait partie. Malheureusement, en cas de non respect des

engagements pris, les signataires de cet accord n’auront aucune sanction.

Cet accord, préconise les mesures suivantes, indispensables pour prévenir le burnout :

l’entreprise et le rôle de chaque travailleur, à assurer un soutien adéquat de la direction

aux individus et aux équipes, à assurer une bonne adéquation entre responsabilité et

contrôle sur le travail, ainsi qu’à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et

l’environnement de travail.

et la compréhension du stress, de ses causes possibles et de la manière d’y faire face,

et/ou de s’adapter au changement

Ces dirigeants ont réalisé que le burnout entraînait de longs congés maladie et des frais

médicaux considérables ; qu’il était à l’origine d’absentéisme et de baisses de productivité, de

pertes de collaborateurs moteurs.

Ils ont également compris que, plus tôt le burnout est détecté, et plus vite on peut l’interrompre.

S’il est traité efficacement, le burnout peut même être transformé en une chance :

mieux gérer sa performance sur le long terme .

d’analyser son climat organisationnel et de réfléchir à des actions pour pérenniser

la motivation et l’engagement de ses collaborateurs.

par épuisement nerveux ou par excès de travail.

En France, nous sommes loin du Karoshi, mais les chiffres restent alarmants :

dépression)

et frustration)

(chiffres donnés par Didier Truchot)

9

On confond parfois fatigue, anxiété, et sentiments dépressifs…

quand cet effort s’arrête.

douleurs musculaires et articulaires importantes. Cette fatigue dure dans le temps.

Elle constitue un des symptômes du burnout.

des risques existants. Elle se développe quand il y a crainte de l’échec, ou quand l’individu ne sait

pas quelle action entreprendre, quand il se sent menacé.

L’anxiété est présente en trame de fond tout au long du développement du burnout.

En ce sens, le burnout est une forme particulière de dépression.

extrêmement précieux qui prépare notre organisme à faire face à ce que nous percevons comme

un danger. Il peut même jouer un rôle de stimulant.

Il devient néfaste lorsqu’il dépasse une certaine mesure et n’est pas maîtrisé.

Or, nous ne partons pas tous avec les mêmes bagages face au stress.

Des facteurs éducationnels et des facteurs génétiques font que certains d’entre nous ont un

Car,le burnout est bel et bien une des formes de réaction adaptative au stress, il est

l’aboutissement d’un stress persistant.

10

D ‘après ce modèle, un événement n’est stressant qu si l’individu l’évalue comme tel. Le stress

n’est ni dans la personne, ni dans l’environnement, mais provient de la relation entre les deux.

(les trois premières formes de coping sont utilisées par les personnes en burnout)

mangeant, fumant, consommant de l’alcool ou des médicaments)

passé)

avec la situation)

quelque chose de concret)

problème)

résoudre le problème)

colère à la personne qui est à l’origine du problème)

de tension persistant et vécu négativement :

réaliser

sa vie

physique

11

Le burnout a plusieurs stades et plusieurs degrés d’intensité dans son développement. Pour mener

un accompagnement approprié, il est primordial de mesurer l’intensité de l’usure professionnelle

de l’individu touché.

C’est Christina Maslach qui a donné la définition du burnout la plus fréquemment utilisée (et qui

en a tiré un outil de mesure : le MBI) :

« Le burnout est un état d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et de diminution des

performances, susceptible d’apparaître chez des individus qui travaillent avec d’autres individus »

in Maslach Burnout Inventory Manual, Palo Alto, California : Consulting Psychologists Press, 1986

Pour cerner le syndrome, elle a donc considéré qu’il était structuré autour de trois dimensions

principales :

impression d’être pris au piège ; fatigue chronique ; tensions psychologiques et

physiques). C’est la première phase du burnout durant laquelle l’individu nie ce qui lui

arrive.

(cynisme - dépersonnalisation). Incapable de répondre aux exigences de son activité

comme il le souhaiterait, l’individu se protège en adoptant une attitude impersonnelle et

en se désinvestissant de son travail. C’est la deuxième phase du burnout, l’individu admet

ce qui lui arrive, mais s’en moque.

(démotivation ; diminution de productivité). La personne se sent incapable d’agir

positivement sur son environnement et de modifier sa situation. C’est la conséquence des

deux premières phases.

C’est à partir de ces trois dimensions qu’a été élaboré l’outil de mesure du burnout le plus utilisé :

le MBI GS reproduit à la page suivante.

Faire le total des lignes annotées E et vous obtiendrez votre score d’épuisement émotionnel

Divisez le résultat par 11 et multipliez le par 20

Le score en % est significatif s’il est supérieur à 50%

Faire le total des lignes annotées D et vous obtiendrez votre score de cynisme et de déshumanisation de la

relation

Divisez le résultat par 3 et multiplier le par 10

Le score en % est significatif s’il est supérieur à 33%

Faire le total des lignes annotées A et vous obtiendrez votre score d’accomplissement personnel au travail

Divisez le résultat par 5 et multipliez le par 10

Le score en % est significatif s’il est inférieur à 66%

12

1. Je me sens émotionnellement

2. Je me sens à bout à la

3. Je me sens fatigué(e) quand

je me lève le matin et que je vais

4. Je peux comprendre facilement ce

que les autres ressentent

5. Je sens qu'au travail, je traite

certaines personnes de façon impersonnelle,

6. Travailler chaque jour avec des gens,

7. Je m'occupe très efficacement des

8. Je sens que j'ai brûlé toutes mes

9. J'ai l'impression, à travers mon travail,

10. Je suis devenu(e) plus insensible

11. Je crains que ce travail ne

14. Je sens que je travaille trop dur

15. Je ne fais pas vraiment attention à

16. Travailler directement avec des gens

17. Je peux facilement créer une

18. Je me sens épanouie lorsque j'ai

19. J'ai accompli plusieurs choses

21. Dans mon travail, je traite les

22. J'ai l'impression que les autres me

13

On a déjà constaté qu’un nombre croissant de personnes souffraient de burnout., et que cela

touchait toutes les activités dans lesquelles les individus étaient psychologiquement,

émotionnellement, engagés.

Nous vous présentons en annexe le cas d’Isabelle, déléguée médicale de 43 ans, que nous avons

commencé à coacher sur son burnout pendant 10 séances, et qui illustre notre propos.

L’International Coach Federation France (ICFF) définit, dans son code de déontologie, le

coaching de la façon suivante :

« Le coaching se définit comme une relation suivie, dans une période définie, qui permet au client

d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A

travers le processus de coaching, le client appronfondit ses connaissances, et améliore ses

performances. » (voir en annexe 5 la reproduction intégrale de ce texte)

familial, couple)

•

de comprendre l’origine d’une croyance, d’un comportement, d’une attitude, pour poser une action

différente pour aujourd’hui et demain. Le travail thérapeutique est différent et complémentaire.

Face à une personne dépressive (ce qui peut arriver dans les cas de burnout complet), le coach

devra « passer la main » et proposer à son client de consulter un thérapeute. Une pause dans le

coaching s’avérera nécessaire. Quand la personne aura consulté un thérapeute, elle pourra alors

poursuivre son coaching, les deux accompagnements étant très complémentaires.

14

Le burnout trouve sa source chez des individus, qui , selon leur personnalité sont plus ou moins

disposés à subir ce syndrome. Mais l’on doit également rendre au système sa part de

responsabilité, et faire un diagnostic organisationnel et environnemental.

Le dernier le baromètre stress CFE-CGC de septembre 2006, nous révèle que les cadres

Ces chiffres sont édifiants, et pourtant, le stress n’est pas toujours suffisamment pris en

débordement (ou crossover) pour parler de cette transmission du stress :

surcharge de travail, pression liée aux délais) :

travail est plutôt insuffisant (jusqu’à tout à fait insuffisant)

années

l’entourage familial) Le dialogue avec les collègues, un proche ou un supérieur hiérarchique

permet de mieux faire face aux situations de stress et de réhausser l’estime de soi.

concurrence avec leurs collègues

Ils doivent pouvoir établir un lien entre ce qu’ils font et ce qui leur arrive. Ils doivent pouvoir

prédire certains évènements. Ils doivent avoir une marge de manoeuvre. Sinon il peut en

découler un mal être physique et psychologique, et une baisse des performances. Il est donc

primordial pour les individus de bénéficier, au sein des organisations pour lesquelles ils

travaillent, d’un contrôle sur leur environnement.

Ce contrôle pourra se traduire par une certaine autonomie dans leur emploi du temps, une

participation aux prises de décision…

15

Un coach pourra amener un manager à clarifier son organisation de manière efficace

(organigramme précis, mise en place d’objectifs clairs et réalisables). Les clients de l’entreprise

pourront, par exemple, être interrogés afin de connaître leur perception de la définition des

rôles de chacun. Par ailleurs, on pourra définir chaque poste de manière précise et par écrit, ce

qui limitera les jeux psychologiques éventuels autour du «qui fait quoi » ou encore « ça n’est pas à

moi de … »

soutien de la part de leur hiérarchie, ils peuvent être amenés à douter de leur efficacité.

valeur

On est là au coeur du phénomène de burnout : un syndrome qui touche des personnes souffrant du

décalage entre ce qu’elles donnent, et ce qu’elles reçoivent en retour (le feedback).

John Whitmore dans son livre « Le guide du coaching » nous indique comment le coaching peut

être utilisé pour favoriser un meilleur feedback des managers auprès de leurs collaborateurs.

de trop courte durée, voire même une aggravation de la performance ou de l’estime de soi des

collaborateurs. J. Whitmore prend l’exemple d’un collaborateur qui remet un rapport à son

supérieur hiérarchique :

sur des interprétations et non des faits. Ce type de feedback est catastrophique pour l’estime

de soi des personnes qui le reçoivent.

par la personne, et non pas la personne à proprement parler. Ce type de feedback est, lui aussi,

dommageable à l’estime de soi des personnes qui le reçoivent.

n’est pas au niveau des gens auxquels nous souhaitons le faire lire ». On donne à la personne des

éléments pour réagir, mais pas encore assez de détails

rapport son travail, mais on lui laisse encore trop l’opportunité de répondre évasivement.

rapport ? Dans quelle mesure pensez-vous que cette version atteint votre objectif ? A votre

feedback, le rédacteur du rapport se devra d’être détaillé dans sa réponse. Il devra analyser le

mode de raisonnement qu’il a utilisé. Cette façon de répondre va permettre un meilleur

apprentissage, et une amélioration des performances du rédacteur.

16

Une personne qui souffre de burnout se sent vide, prise au piège, envahie par un sentiment

d’échec.

Et si, d’un coup de baguette magique, cette personne se réveillait un matin en ayant remplacé ce

sentiment de vide et d’échec par une attitude positive à l’égard du travail ? Et si les dirigeants,

managers et employés développaient une attitude d’engagement, avant de tomber en burnout ?

C’est la proposition qui a été faite en 2002 par Schaufeli et Bakker. Ils définirent la notion

d’engagement comme : « un état d’accomplissement positif, affectif et motivant »

vite quand je travaille »

Ce concept permet de s’intéresser aux forces de l’être humain, et au fonctionnement optimal de

ce dernier.

L’attitude d’engagement peut-être mise en place dans le cadre de team buildings ou de coaching

individuels. Mais comment changer une attitude ? Les attitudes sont issues de notre

personnalité, de notre environnement, de l’image que l’on a de soi, des personnes avec lesquelles

on s’associe, et surtout des choix que nous faisons.

concentration) écrivait : « Quand le travail concret n’apporte pas de sentiment

d’accomplissement, le coupable est la personne, et non la profession ». Il considérait que donner

du sens à son travail est dépendant de trois facteurs :

. il faut savoir être créatif et jamais victime

. il faut avoir une vie sociale (se sentir responsable des nouveaux employés par exemple)

. il faut un engagement éthique (s’écouter les uns les autres par exemple)

Victor Frankl est le père la logothérapie (qui vient du grec logos qui signifie « mot » ou « sens »)

et a su mettre l’accent sur les dangers d’un travail dénué de sens.

les blokers qui pourraient être mis en place pour les freiner dès qu’elles arrivent ?.

17

« Sur une échelle de 1 à 10, à combien évaluez-vous votre chance de réussir à changer

d’attitude ? »

coaching, puis quelques séances plus tard, afin de mesurer le chemin parcouru.

Lisez chaque sentiment que vous éprouvez à l’égard de votre travail, et dites si vous éprouvez ce sentiment :

jamais, presque jamais, rarement, quelquefois, souvent, très souvent, toujours.

􀂉

􀂉

18

􀂉

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20

Il existe de nombreux outils à la disposition des coachs pour mener à bien l’accompagnement des

personnes.

C’est la personnalité, la formation, et l’expérience du coach, ainsi que la demande du coaché qui

feront que l’on utilisera plutôt tel ou tel outil. Il n’y a donc pas de recette ni de remède miracle,

mais des histoires personnelles auxquelles un coach saura s’adapter au fil des séances.

Nous avons choisi de souligner, dans cette étude, quelques outils qui nous paraissaient les plus

évidents dans le traitement du burnout.

Les individus s’habituent parfois à l’insupportable par peur de changer (ex des personnes

maltraitées). C’est cette attitude qui permet au burnout de s’installer insidieusement au fil du

temps. Le coach pourra aider la personne à changer cette attitude, et lui apprendre à affronter

le changement plutôt que de subir.

Dans un premier temps, le coach effectue un recueil d’informations rigoureux sur ce qui a conduit

au burnout (il pourra y consacrer plusieurs séances). S’il décèle la présence d’un burnout

potentiel, le coach administrera le questionnaire MBIGS en début de coaching, et de nouveau

quelques séances plus tard afin de noter l’évolution sur les trois critères (épuisement émotionnel,

dépersonnalisation des relations, chute de l’accomplissement personnel) .

Cependant , même si le coach est conscient de l’existence d’un burnout chez son client, ce dernier

pourra être dans le déni, et avoir développé des stratégies d’adaptation au stress (coping) qui le

maintiendront dans son burnout.

Les techniques de coping qu’il aura pu utiliser pour en arriver au burnout sont :

Dans ces trois hypothèses, on peut parler de déni de la situation, à différents degrés. On va

alors devoir amener la personne à verbaliser son problème, afin qu’il entre dans le champ de son

conscient. Pour faire émerger cette prise de conscience, nous pouvons utiliser deux outils : le

modèle élaboré par Jacqui et Haron Schiff et le SPIRE

21

Jacqui et Haron Schiff, en accompagnant de jeunes schizophrènes, firent le constat suivant :

tout organisme vivant est réactif à son environnement même s’il est destructeur, dans le but

d’assurer sa survie.

La réponse se trouve dans les 4 formes de passivité (ou de méconnaissance du problème) isolées

par les Schiff :

personne ne fait rien . Cette forme correspond au premier stade du burnout.

la situation. Dans le cas du burnout, elle se désinvestit pour ne pas souffrir.

Pour ces deux premiers niveaux de méconnaissance du problème, il va falloir travailler

beaucoup sur l’état présent de la personne pour éveiller sa prise de conscience de la réalité.

On pourra lui demander : Que ressentez-vous ? Que voulez-vous atteindre ? Quelle sera pour

vous la façon la plus satisfaisante d’y parvenir ? etc.

mais elle le généralise et le banalise. Elle s’agite et mobilise de l’énergie ailleurs que dans

la résolution du problème. C’est par exemple le cynisme décrit dans les cas de burnout.

qu’elles ne sont pas pour elle – Elle s’incapacite pour ne pas agir (en tombant malade par

exemple)

Pour ces deux derniers niveaux de méconnaissance du problème, on travaillera plus sur les

croyances invalidantes .

1. Quelle est la situation ? Dans cette situation, que faites-vous de bien, et que

pouvez-vous améliorer ? (Situation)

2. En quoi cette situation est un problème pour vous ? (Problème)

3. Quelles vont être les conséquences pour vous, à moyen et long terme, si vous ne

résolvez pas ce problème ? Et encore….. (Implications)

4. Quelle serait, selon vous, la solution idéale (Résultat Espéré)

22

Quand la prise de conscience aura eu lieu, on pourra commencer à utiliser les techniques de

résolution de problème. On ne coachera pas de suite sur un objectif car les personnes en

burnout, selon le stade auquel elles sont traitées, ont probablement plus besoin d’un coaching de

l’être que d’un coaching de performance.

Dans les années 70, un psychologue américain, Taibi Kahler, a observé de nombreuses séries

d’interactions entre individus afin de repérer pourquoi certaines généraient de la motivation, et

d’autres de la démotivation.

A partir de ces observations, il élabora un modèle qui avait pour cadre de référence l’Analyse

Transactionnelle. Il chercha à définir 6 types de personnalité en soulignant leurs aspects

positifs. C’est ainsi que naquit le Process Communication Management (PCM)

Rappel des 3 postulats de l’Analyse Transactionnelle (AT) :

a) Tout être humain est digne de respect, de façon inconditionnelle

b) Chacun décide de sa propre vie et peut changer ses décisions

c) Chaque être humain a la capacité de penser

Toujours selon le cadre de l’AT, l’individu a trois soifs fondamentales :

a) Soif de structure (besoin vital de donner du sens à ce qui lui arrive, à la façon dont il est

accueilli par son environnement)

b) Soif de stimulation (besoin vital que tous ses sens soient stimulés)

c) Soif de reconnaissance (besoin vital d’être reconnu en tant que personne, et pour ce qu’il

fait)

Ces 3 soifs ne sont pas satisfaites chez les personnes souffrant de burnout.

Dans le cadre de notre étude sur le burnout, nous nous attacherons aux informations concernant

la gestion du stress par les 6 types de personnalité : Empathique – Travaillomane – Rebelle –

Persévérant – Promoteur – Rêveur auxquels nous ajouterons les « Dépêche-toi ».

23

Nous possédons tous en nous un peu des 6 types de personnalité , ce que l’on pourrait

représenter sous forme d’une pyramide à plusieurs étages.

Si on communique avec une personne qui a la même personnalité de base que la nôtre, la

communication sera aisée.

Si l’on s’entretient avec un personnalité très différente de notre base, il nous faudra faire un

effort, et faire circuler notre « ascenseur » au sein de cette pyramide, afin de nous mettre au

niveau de communication de notre interlocuteur. Ceux qui parviennent à circuler à chaque étage

de leur pyramide de personnalité sont de bons communicants. Les autres « mécommuniquent ».

La mécommunication décrite par Taibi Kahler (phénomènes d’incompréhension, de conflits, ou de

passivité) génère du stress négatif.

Sous stress négatif, l’individu interprète les évènements, et ne se base plus sur des faits. Il va

alors porter un masque (ses expressions faciales vont changer).

Pour connaître les drivers de son client, le coach pourra administrer le questionnaire reproduit en

annexe 4 de cette étude, ou mieux encore, faire réaliser un inventaire de personnalité détaillé (à

condition qu’il fasse partie des coachs certifiés par Kahler France). Cet inventaire a été validé

depuis 20 ans en France auprès de plus de 80000 personnes. Il est aujourd’hui diffusé dans de

nombreux pays.

Le tableau reproduit à la page suivante décrit les différents types de personnalité évoqués cidessus.

24

25

personne n’est à l’abri de ce syndrome !

ne sait pas dire « non », ni reconnaître ses limites, se laissera envahir et s’épuisera

émotionnellement (rappelons qu’elle ressent d’abord, et perçoit les gens et les choses en

éprouvant des sentiments). Elle sera vite perturbée par les imperfections, et se sentira

dépassée. Au premier degré de stress, elle aura tendance à ne pas demander ce dont elle a

besoin. Sa croyance est : « Si je dis non, la personne sera frustrée et ne m’aimera pas ».

L’empathique a du mal à prendre des décisions et à faire face aux « méchants ». Son besoin de

soutien et d’encouragement la rend particulièrement vulnérable au burnout.

quelqu’un de dur, croit qu’il va toujours pouvoir prouver qu’il est le plus fort. De par le fait, il ne

saura pas admettre les signes avant coureurs de burnout, et laissera le phénomène s’installer.

circonstances, ne saura pas admettre les grains de sable qui l’obligeront à revoir son idéal à la

baisse. De plus, son incapacité à déléguer présente un risque.

réussir, qui n’aime pas les dilettantes risque de s’user dans l’effort, sans savoir renoncer.

référence, c’est ce qu’il croit) risque de ne pas supporter de devoir revoir cette opinion à la

baisse

rêveur, de négliger les premiers signes de burnout, et de laisser le phénomène s’ancrer.

sans se préoccuper d’en recevoir (on retrouve encore notre empathique)

souvent du plaisir qu’il apportent aux autres ( (l’empathique encore et toujours)

26

Frédéric Hudson, docteur de l’université de Columbia, est un expert en formation d’adultes, et

l’un des pères fondateurs du coaching.

nombreux auteurs.

Le principe linéaire de la vie : si on travaille dur La vie est un perpétuel renouvellement qui

toute sa vie, on va forcément réussir se fait par cycles

Le principe du dehors-dedans : notre vie est Nous pouvons avoir un impact sur l’univers

dictée par des directives extérieures en nous appuyant sur notre identité, nos

valeurs, nos besoins.

Le principe de l’apprentissage pendant la jeunesse Nous désapprenons et réapprenons sans

uniquement. cesse, ce qui nous permet d’être pro-actifs.

Le principe de la constance : nous vivions dans un Nos objectifs sont provisoire, rien n’est

principe de stabilité et de sécurité à condition de définitif

rester sur la même voie pour avancer

La personne ressent du plaisir et est en position de haute énergie. Fort sentiment

d’accomplissement.

objectif, et planifie sa mise en oeuvre

très engagée

27

nouveauté. Elle est satisfaite d’être reconnue pour son succès, elle est enrichie, et confiante….

Mais le « ronron » s’installe !

Il est peu probable de trouver des personnes en burnout qui se trouvent dans cette phase.

En revanche, si l’on a à coacher une personne en phase 1 d’Hudson, on devra la préparer à ne pas

sombrer dans le burnout quand la phase plateau s’annoncera (en sécurisant son objectif, en

travaillant sur les attitudes, en vérifiant les piliers de vie (voir page suivante) etc..). Ce travail

pourrait s’effectuer lors d’une prise de fonction par exemple.

La personne entre en période d’instabilité, de remise en cause. Elle a le sentiment d’être coincée

et vaincue ; son énergie est en baisse.

Le coach devra l’aider à créer un « plan de sortie » (ex : chercher un emploi)

à s’y habituer. Elle se sent épuisée, résiste au changement, est négative. Son état peut être

dépressif.

La personne atteinte de burnout, et qui est coachée à ce stade du modèle d’Hudson, a de

meilleures chances de sortir de l’épuisement professionnel, car le burnout est alors traité à son

démarrage (c’est le marasme qui s’amorce).

fonctionné ; on sait ce que l’on ne veut plus, mais pas encore ce que l’on veut. On attend un

événement déclic pour avancer.

étape nécessite beaucoup de courage. A l’issue de cette étape, soit la personne réussit sa

lancement.

Si la restructuration échoue, la personne passe en phase 3 : LE MARASME

Nous l’avons vu, les personnes atteintes de burnout laissent le mal s’installer insidieusement,

jusqu’à ce qu’il devienne de plus en plus difficile à combattre. Il y a donc de grandes chances pour

que les cas de burnout ne soient détectés qu’en Phase 3 du cycle d’Hudson : Le Marasme !

Les états internes ressentis par la personne en Phase 3 sont : la colère, la tristesse, la déprime,

l’abandon, la solitude, l’apathie, la maladie.

Le coaching sera, pour ces personnes celui de l’être (et non de la performance), avec un grand

soutien affectif. Le coach les incitera à vérifier leurs piliers de vie, à prendre du temps pour se

réaliser, à revoir leurs convictions.

dans cette phase n’a plus aucun sens du futur. Le coach doit l’inviter à revoir sa vision du monde

en partie. La personne se « revisite » sans jugement de valeur.

28

Intégrité dans tous les domaines – Satisfaction des besoins – Respect des valeurs – Etre

inconditionnellement positif et constructif envers soi-même et envers les autres – Savoir poser

des limites claires –Vérifier la consistance et les apports positifs du réseau relationnel – Savoir

rendre le présent parfait.

travaux de Grégory Bateson, constitue un puissant outil en phase 3, dite phase du marasme

personnel. Il aidera la personne à répondre à la question « Qui suis-je ? ». Il lui permettra de

mieux comprendre comment elle fonctionne, quelles sont ses motivations profondes, et de diriger

son évolution en agissant en cohérence avec ce qu’elle est. Après avoir identifié à quel niveau se

situe le problème, on fait poser des actions au niveau incriminé, ainsi qu’au niveau supérieur.

Le changement se produit à ces niveaux, et chaque niveau supérieur a une influence sur les

niveaux inférieurs.

conscience que nous en avons par le biais de nos sens physiques.

mon entourage

Nous donnons en annexe 1 un exemple d’utilisation de ce modèle dans un cas de burnout .

personne de se dissocier du problème et de le voir au travers d’un autre cadre de référence.

La personne est sereine. Elle s’apprête à vivre de nouvelles expériences dans la joie et la

confiance. Elle veut apprendre. Le coach pourra l’aider à améliorer sa confiance en elle, clarifier

ses valeurs, réaffirmer ses convictions, redéfinir son sens profond du travail.

Le modèle d’Hudson est conçu, comme le PCM, pour être partagé avec le client, qui se voit offrir

là un modèle de développement personnel très puissant.

29

enseignant : « transmettre un savoir à mes élèves »). Cet objectif est rarement sous le contrôle

absolu de la personne qui se le fixe. C’est ce que les personnes frappées de burnout ont eu

tendance à oublier. Pour leur faire prendre conscience de leurs limites, et éviter les grosses

déceptions, il est bon que le coach leur fasse prendre conscience de cela. « Le but global donne

l’élan et la dynamique d’ensemble », nous dit John Whitmore.

les progrès accomplis, et sera en grande partie sous le contrôle de la personne (ex : obtenir que

80% de mes élèves aient au moins la moyenne dans ma matière). Sans cet objectif de

performance, une dérive est à craindre pour les personnes susceptibles de tomber en burnout.

Cette dérive consisterait à ne jamais être satisfait du résultat obtenu puisqu’on n’est pas capable

de le mesurer. « L’objectif de performance permet de déterminer des normes de travail, et de

s’y tenir » (John Whitmore)

S’il est fixé par un dirigeant ou manager, il doit en outre, être explicite, compris, pertinent,

éthique, motivant, légal, écologique.

Les objectifs doivent être formulés positivement : « Je voudrais ne plus jamais être en retard

dans l’avancement de mon travail » donne « Je veux rendre mon travail en temps et en heure

toutes les semaines »

Pour sécuriser un objectif, il faudra identifier les apprentissages et « désapprentissages »

nécessaires à son atteinte.

Il faudra également cerner les attitudes qui le favoriseront, et celles qui lui seront défavorables.

Un travail sur les émotions sera également nécessaire afin de repérer celles qui seront porteuses

pour l ‘atteinte de l’objectif, et celles qui lui seront néfastes.

accord avec eux, sans concessions inutiles, ni agressivité. » (Josiane de St Paul)

manière excessive dans leur travail, sans poser de limites claires, sans oser dire non. Leur estime

d’elles-mêmes n’est pas toujours bonne. L’estime de soi est l’appréciation que l’on a de soi-même

en tant qu’être humain. Plus elle est haute, mieux c’est.

30

Chez les personnes atteintes de burnout, l’estime de soi est souvent basse car elle se base sur un

idéal ( un référent) trop difficile à atteindre. Ce qu’elles font n’est jamais assez bien par rapport

à leur idéal du moi.

L’ idéal du moi est ce que les individus voudraient être capables d’être, de sentir, ou de faire. Il

se forme à partir de l’interaction entre l’enfant et sa mère, et les autres personnes qui prennent

soin de lui. Il sera ensuite complété par les apprentissages que l’individu fera tout au long de sa

vie, et notamment au travail.

NB : La confiance en soi est le sentiment qui découle naturellement de l’estime que nous nous

portons.

pas les seules).

Pour les aider à les découvrir, on pourra , par exemple, leur demander ce qu’elles détestent le

plus chez les autres ; ou encore les qualificatifs qu’elles ne supportent pas de se voir attribuer.

En détectant ces zones d’ombre (parties d’elle-même qu’elles n’acceptent pas, et qu’elles ont

refoulées, par peur d’être rejetées), les personnes pourront enfin s’aimer de manière intégrale

(avec le bon et le mauvais).

En s’acceptant, elles vivront leurs échecs comme des expériences instructives, comme des

feedback intéressants. Elles adopteront un idéal du moi plus réaliste, et seront moins sujettes au

burnout. En effet, apprendre à s’affirmer, c’est aussi apprendre à accepter ses échecs. On sera

En refusant de parler de leurs échecs, les individus ne se préparent pas assez à faire face aux

défis (ex : faire face à un nouveau chef très autoritaire ; intégrer un nouvel outil informatique…)

Face à l’échec, les personnes atteintes de burnout, se laissent gagner par l’émotionnel, et

réinterprètent l’événement. Elles ne cherchent pas à résoudre le problème , elles le fuient.

Le coach devra aider ces personnes à percevoir les échecs comme des « professeurs » et non

comme des moutons noirs ; il devra également les mener vers l’intelligence émotionnelle.

31

Dans son livre « L’intelligence du coeur », Isabelle Filliozat, psychothérapeute analyste

transactionnelle, nous dit :

En effet, si les émotions ne sont pas gérées, elles peuvent devenir pathologiques comme dans le

cas du burnout. Le maintien de l’équilibre émotionnel est alors une ressource essentielle. On l’a

vu, pour se protéger du manque de valorisation dont elles se sentent victimes, les personnalités

sujettes au burnout vont se rendre perméables aux émotions négatives (peur, colère, tristesse,

déception..) dans un premier temps. Puis, ce sont également les émotions positives qui vont faire

les frais de cette mise à distance (la joie, l’enthousiasme…) ;

Le coach devra donc aider les personnes atteintes de burnout à :

. travailler le contrôle de leur humeur et de leur émotivité du moment

. travailler sur leurs représentations et leur façon de percevoir les moments pénibles

C’est un concept qui a été étudié par de nombreux chercheurs (dont Howard Gardner) en réponse

à la toute puissance du quotient intellectuel (QI), auquel ils juxtaposèrent le quotient émotionnel

(QE). La conclusion de ces recherches pourrait être celle donnée par Daniel Goleman :

« Notre intelligence est inutile quand nous sommes sous l’emprise des émotions ».

de l’anglais Wigan. Celui-ci découvrit en étudiant des cerveaux autopsiés, l’existence de deux

hémisphères du cerveau :

perception en représentations logiques, sémantiques et phonétiques de la réalité.

On y trouve le langage, la pensée, la lecture, l’écriture, le calcul.

structures complexes. C’est ici que se forment les concepts. Il peut identifier

immédiatement une totalité (ex : une personne) à partir de l’un de ses éléments essentiels

(ex : son nez).

Le langage de l’hémisphère droit est archaïque et peu développé.

Ici dominent l’image, l’analogie, la mémoire des évènements, des sentiments et sensations

qui les accompagnaient. On y trouvera les compétences musicales et olfactives.

L’hémisphère droit contrôle silencieusement les décisions et les déclarations de

l’hémisphère gauche, et les corrige au besoin.

32

que leurs dangers.

Depuis plus d’un siècle, on cherche avec passion les structures cérébrales qui pourraient être

apparus au cours de l’évolution, et cohabitent en nous :

C’est le plus ancien. Il assure les fonctions vitales de l’organisme en contrôlant la fréquence

cardiaque, la respiration, la température corporelle, l’équilibre etc. Il comprend le tronc

cérébral, et le cervelet. Il est fiable, mais a tendance à être plutôt rigide.

Mc Lean a introduit ce concept en 1952. Il nous dit que le cerveau limbique est apparu avec

les premiers mammifères, et qu’il est capable de mémoriser les comportements agréables, ou

désagréables. Par conséquent, il est responsable des émotions. Il comprend principalement

l’hippocampe (qui est impliqué dans le stockage et la remémoration des souvenirs explicites),

l’amygdale (structure cérébrale essentielle au décodage des émotions, et des stimulus qui

menacent l’organisme dans notre environnement) et l’hypothalamus. Il est le siège de nos

jugements de valeur, des apprentissages et de la mémoire.

Il prit de l’importance chez les primates, et culmina chez l’être humain. C’est grâce à lui que

se développera le langage, la pensée abstraite, l’imagination, la conscience. Le néocortex a des

capacités d’apprentissage infinies. C’est grâce à lui que peut se constituer la culture.

Le concept de cerveau triunique a été contesté en 2005 notamment par Michel de Pracontal

(« L’imposture scientifique en 10 leçons »), mais il reste un moyen pratique de décrire les

structures du cerveau.

Dans le cadre d’un coaching de burnout, on pourra évoquer le cerveau limbique, faire prendre

conscience de son existence au coaché. On pourra ainsi l’aider à verbaliser ses émotions, à

décoder les programmations qui sont les siennes dans ce domaine.

sur le cerveau humain, publie « Looking for Spinoza » Dans ce livre, il relate que la vie psychique

est le résultat d’un effort permanent de symbiose entre le cerveau cognitif (néocortex) et le

cerveau émotionnel (cerveau limbique)

Il note que, sous l’effet d’un stress, le cerveau émotionnel a la capacité de débrancher le

néocortex qui perd alors sa capacité à guider notre comportement (ex des attaques de panique);

On n’agit plus alors dans notre meilleur intérêt. D’où l’intérêt d’apprendre à gérer ses émotions.

La thèse de Damasio s'appuie sur une série impressionnante d'observations cliniques permises

par l'imagerie cérébrale fonctionnelle.

Pour Damasio, sensations et émotions ne sont pas nécessairement conscientes, mais, au contraire,

principalement inconscientes. Les émotions ne sont pas là par hasard. Elles ont été programmées

33

lors de notre évolution génétique, afin de mobiliser le plus efficacement possible les ressources

de l'organisme, et permettre le bon fonctionnement des organes sensoriels.

Damasio distingue :

Dans son optique, les émotions sont indispensables à la survie.

Les émotions entraînent des modifications corporelles qui jouent un rôle protecteur pour

l’organisme qui doit survivre dans un milieu parfois hostile.

Ces modifications corporelles se déclenchent dés que l'organisme perçoit des indicateurs

internes ou externes signifiant le danger (le Mal) ou au contraire l'obtention d'un état

d'équilibre (le Bien)

généralement programmée génétiquement. Mais beaucoup d'ECS sont les produits de

l'expérience individuelle, que l'on pourra dire culturelle. Le coaching permettra d’identifier ces

ECS et de mettre en place des systèmes (blokers) pour bloquer la montée de certaines émotions

(l’angoisse par exemple) chez les coachés.

1. Lui apprendre à reconnaître ses émotions (ne pas les confondre entre elles), à les

admettre au moment où elles surgissent, et à les verbaliser.

2. Lui apprendre à maîtriser ses émotions et à les adapter à chaque situation (pour, ainsi,

mieux supporter les aléas de la vie)

3. Lui apprendre à canaliser ses émotions (gérer ses frustrations et retarder ses pulsions)

et à ne pas éviter les situations émotionnelles

4. Travailler sur son empathie afin qu’il perçoive les émotions des autres

5. Lui apprendre à entretenir de bonnes relations avec les autres, et savoir ainsi gérer

leurs émotions

34

Extrait de la Bande dessinée Job et Coach

35

Peut-on parler de maladie professionnelle lorsqu’on parle du burnout ? Notre position est de

répondre par l’affirmative. Alors pourquoi le sujet est-il si peu connu du cadre législatif et

étatique en France? Le débat reste ouvert.

Cet état d’épuisement émotionnel est l’aboutissement d’une négation des émotions par notre

société actuelle. Les dirigeants et managers qui l’ont compris, et le mettent en pratique, en

voient les effets bénéfiques sur le fonctionnement de leurs organisations.

Dénier ce syndrome ne fait que lui donner l’occasion de mieux se répandre.

Le burnout peut être un état particulièrement douloureux et angoissant. Il est possible de le

prévenir et de le traiter, et aussi de s’en servir comme tremplin pour prendre conscience de soi.

Il sert alors de signal d’alarme, d’invitation à changer en profondeur de mode de vie, à évoluer, à

s’épanouir.

Le coaching est un apport indispensable dans ce domaine, qui peut agir auprès des organisations,

et des personnes atteintes de manière efficace et mesurable.

Alors, pour savoir si vos équipes sont concernées par ce syndrome, posez-vous les questions

suivantes :

Est-ce que les gens sont stressés dans mon entreprise ?

Ai-je déjà mesuré le niveau de stress de mes équipes ?

Ai-je déjà mesuré le niveau d’engagement de mes équipes ?

Certains de mes collaborateurs valeureux ont-ils eu des baisses de régime durables récemment ?

Combien coûtent à mon entrepris les arrêts maladie dus au stress ?

Sur une échelle de 1 à 10, à combien puis-je évaluer la qualité des feedbacks que j’offre à mes

collaborateurs ?

Suis-je moi-même en burnout ?

L’autonomie que je laisse à mes collaborateurs est-elle satisfaisante pour eux ?

Mon organigramme est-il assez clair ?

Les objectifs de chacun sont-ils SMART ?

Sur tous ces sujets, qu’est-ce que je fais de bien, et que puis-je améliorer ?

Et si vous en éprouvez le besoin, faites appel à notre société de coaching pour vous soutenir dans

votre réflexion, et vous accompagner dans le changement.

36

Personne coachée par téléphone sur 10 séances de juin à octobre 2006

travaille depuis 20 ans, pour le même laboratoire.

parents « lui ont toujours expliqué que les autres faisaient mieux qu’elle ». A passé un DEUG de

psychologie tout en travaillant. Elle n’en a jamais informé son employeur.

plaisanteries. (Elle se moque d’eux - est en conflit déclaré avec sa binôme commerciale)

émotionnelle – usure de compassion)

Isabelle nous dit qu’il est important pour elle d’avoir des activités extra-professionnelles car elle

n’est pas valorisée intellectuellement dans son travail.

Selon elle, les avantages de son emploi sont :

Les points négatifs de cet emploi sont :

proposé d’être mentor d’une nouvelle visiteuse médicale et de faire partie d’un groupe de

réflexion marketing, et elle a refusé)

Elle nous dit attendre l’arrivée d’un nouveau chef, un « énarque qui ne connaît rien à rien » Elle

attend une seule chose : qu’il lui « foute la paix »

Quand elle doit se rendre en réunion ou en séminaire, elle a des palpitations, des insomnies, elle

va très mal. Elle dit qu’elle « passe pour une sauvage » aux yeux des autres. Elle fait semblant

d’être en accord avec sa direction (ce qui n’est plus du tout le cas), elle a peur d’être démasquée,

et c’est cela qui la rend malade.

appartiendrait, mais pas « une minable petite galerie de province ». Ce qui bloque : le projet doit

mûrir ; elle le voit se réaliser dans 10 ans ; elle doit le faire bien, à haut niveau. Les peurs à

l’origine de la temporisation sont ici réunies (peur d’être imparfaite, peur de l’inconnu, peur d’être

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jugée, peur de commettre des erreurs, peur du changement, peur d’avoir à maintenir un haut

niveau de performance, peur de prendre de mauvaises décisions)

1. L’épuisement émotionnel d’Isabelle est de 74% (rappelons qu’il est significatif à partir de

50%)

2. La dépersonnalisation de ses relations est de 60% (rappelons que le résultat est

significatif s’il est supérieur à 33%)

3. Le sentiment de s’accomplir au travail n’est que de 14% (rappelons qu’il est significatif s’il

est inférieur à 66%)

1. Elle a des problèmes de relations aux autres dans le cadre du travail essentiellement.

2. Elle manque de confiance en elle. Son idéal du moi est tellement élevé qu’elle ne s’estime

jamais à la hauteur. Elle dit n’avoir pas d’amis. Elle fait souvent preuve de cynisme

lorsqu’elle parle des autres au travail.

3. Elle gère très mal ses émotions en réunion et l’on peut réellement parler d’épuisement

émotionnel dans le cadre du travail. Elle a le sentiment de ne pas du tout s’accomplir dans

sa fonction.

Par conséquent il faudra la coacher sur l’être (avec un gros soutien affectif), et pas sur la

performance. En effet, il est trop tôt pour travailler sur un objectif. Elle se sent seule face aux

autres, et n’a plus de sens de son futur. Nous devrons l’inviter à revoir en partie sa vision du

monde. Elle est dans la phase cocooning : elle est désengagée, désillusionnée, intériorise tout. Elle

doit trouver une nouvelle réponse à la question : « qui suis-je ? », et se revisiter sans jugement

de valeur. Notre accompagnement consistera à l’amener vers une phase de renouveau au cours de

laquelle elle retrouvera la sérénité et s’apprêtera à expérimenter des choses nouvelles.

Isabelle se présente souvent en victime : de ses parents, de son chef, de sa binôme…. Elle est

hostile à toutes les nouveautés dans son entreprise et a l’impression de ne rien faire de

valorisant.

c’est :

1. Me taire, et ne plus tout critiquer systématiquement

2. Poser des questions pas dérangeantes

3. Eviter de côtoyer les personnes avec lesquelles je pourrais déraper verbalement

4. Ne plus aller aux congrès »

On est dans l’évitement.

38

A la question: « Comment pourriez-vous améliorer la situation ? » Isabelle répond brusquement :

« Mais pourquoi voulez-vous améliorer quelque chose ? Ce que je veux c’est apprendre à cacher

ma peur pendant les réunions !! » Nous n’avons, bien entendu, pas validé cet objectif.

Le problème énoncé est la peur que l’on découvre qui elle est vraiment ce qui pourrait, d’après

elle, avoir pour conséquence qu’elle soit licenciée.

Si ce problème n’est pas réglé à moyen ou long terme, elle nous dit qu’elle aura des angoisses, un

mal être physique ; qu’elle sera déséquilibrée de ne pas avoir été elle-même.

Nous allions alors pouvoir travailler sur :

choisissait de partir

On le sait, les personnes frappées de burnout ont, pendant longtemps, fourni des très bonnes

prestations dans leur travail, comme Isabelle, et ne peuvent plus atteindre ce niveau de

performance sans une aide extérieure ou un changement d’emploi.

demandé à Isabelle d’imaginer qu’un beau matin elle se réveille en ayant remplacé sa peur de

changer par autre chose. Elle choisit de remplacer sa peur par un sentiment de réussite

professionnelle.

L’exercice consiste alors à lui demander : «Vous vous projetez dans 3 mois, et vous avez

développé ce sentiment de réussite professionnelle. Comment cela impacte-t-il votre

environnement……vos comportements……vos capacités……vos croyances et valeurs ? Qui êtes-vous

maintenant, et à quelle mission vous sentez-vous reliée ? En quoi cela impacte-t-il votre identité,

vos croyances, vos capacités, vos comportements, votre environnement, votre peur initiale ?

Cet exercice lui a permis de toucher de près un état profondément désiré par elle. Elle a

redécouvert de quoi elle était capable, elle a oublié de se plaindre. Nous avions pris un virage vers

du positif.

en sursis. Son projet de galerie n’avance pas mais elle constate un point très positif : elle subit

moins les pressions de sa hiérarchie car elle prend du recul

annexe). A l’item « Mon activité professionnelle me permet de me réaliser » elle se donne une

note de 1/10 Nous lui demandons de trouver 5 solutions pour passer de 1/10 à 2/10.

39

Elle propose :

1. M’impliquer dans un peu plus d’actions au travail

2. Développer le relationnel avec certains médecins qui me l’ont déjà proposé

3. Etre plus joviale avec les gens

4. Me faire virer

5. Faire mon lobbying peinture auprès de mes collègues (les inviter à mes expos)

Nous lui demandons ce qu’elle choisit de mettre en oeuvre immédiatement. Sa réponse est « Etre

plus joviale avec les gens » :

?…) en début de RV au lieu de présenter directement ses produits

Après avoir adopté cette nouvelle attitude, Isabelle nous dira à la séance suivante avoir

redécouvert le plaisir du contact avec les autres qu’elle ne considère plus comme forcément

mauvais..

Isabelle nous dit que le coaching l’a boostée et lui a permis de sortir d’un cercle vicieux qui était :

« j’aime pas mais il n’y a rien à mettre à la place donc je ne vais pas bien ».

Elle est maintenant dans une dynamique « Je peux vivre autrement, plus libre mais avec peutêtre

moins d’argent. ». Elle a encore l’impression d’être lâche car elle rêve de changer de travail

et ne fait rien à ce jour pour y parvenir.

Nous lui rappelons qu’il n’est pas mieux de « changer » que de « ne pas changer » ; qu’elle a encore

le choix de retrouver dans son travail du plaisir, de faire siennes les valeurs de son entreprise.

Nous nous attelons à faire baisser la pression qu’elle se met à elle-même.

allée au séminaire d’une semaine organisé par son laboratoire en prétextant une maladie.

A son retour d’arrêt maladie, elle constate qu’elle doit se débrouiller seule pour rattraper le

contenu du séminaire ; elle est déprimée. Un recadrage rapide permet de lui faire voir le verre à

moitié plein : elle a passé une super semaine chez elle à peindre une toile qui lui ressemble

vraiment. Sa façon de peindre a changé, elle ne cherche plus à faire du beau et à plaire aux

autres. Elle estime pourtant : « je ne peux pas dire que je suis une artiste ! »

Nous lui demandons alors : « Que faudrait-il pour que vous en soyez une ? Quand saurez-vous que

cela est arrivé ? ». A la fin de l’entretien, nous lui demandons si elle accepte de nous envoyer par

mail une de ses toiles (ce qu’elle fit).

osait s’affirmer en tant que telle, et qui reconnaissait qu’elle avait toutes les capacités

(artistiques et commerciales) pour réussir dans ce métier. Nous avons alors fixé un calendrier de

dépôts de candidatures auprès de salons professionnels qu’elle s’engageait à faire. Elle venait de

clarifier son identité personnelle, d’augmenter sa confiance en elle, de retrouver créativité et

humour : Le renouveau de soi était en vue !

40

pour être exposée dans des salons professionnels, sur le travail relationnel entrepris pour vendre

ses toiles avec succès, sur la prise en main de sa professionnalisation en tant qu’artiste.

A la fin de la dernière séance, Isabelle semblait réconciliée avec elle-même mais pas encore avec

les autres. Elle se disait presque prête à passer à l’action et à changer de travail, mais ne voulait

pas démissionner. Elle a voulu faire une pause pour tester son autonomie dans l’action positive

(sans son coach).

Elle avait déjà atteint un objectif : arrêter de faire semblant.

Son burnout avait évolué de la façon suivante :

41

Témoignage de Véronique – 48 ans

« Les 10 séances d’une heure de coaching téléphonique menées par Nathalie Giudicelli m’ont

permis de me réaliser d’avantage sur le plan professionnel.

En effet, âgée de 48 ans, exerçant depuis 29 ans la profession d’assistante médicale dans un

cabinet de cancérologie privé, je m’étiolais, n’osant espérer un changement professionnel en

raison de mon âge. Le contexte était difficile : le rapport aussi bien avec les patrons que les

collègues, était parfois difficilement supportable.

Après la première séance, une opportunité de changement professionnel s’est présentée, et,

grâce à cet accompagnement en coaching, j’ai osé franchir le pas ; ce que je n’aurais pas fait

auparavant.

J’ai réussi à me redéfinir, tant sur mes qualités professionnelles que sur mes faiblesses, à

reprendre confiance en moi. Nous avons pu, ensemble, négocier ce changement de travail, et

appréhender le nouveau poste avec assurance, et définir ce que je pourrai apporter à mon

nouveau patron : la confiance qu’il pourrait mettre en moi, et poser « un cadre » quant aux

rapports avec mes nouveaux collègues.

Le bilan à trois mois de cette nouvelle expérience est positif : je me sens bien et tout se passe

au mieux, et je reconnais un changement radical par rapport à mon ancien travail. Je considère

que ces séances de coaching m’ont été bénéfiques, même si, au départ, j’y mettais une certaine

réserve.

En cela, je remercie Mme Giudicelli, et suis convaincue de ses qualités professionnelles.

Témoignage de Catherine – 47 ans

durant 4 séances de 1h30 chacune et pendant lesquelles j’ai pu apprécier sa rigueur

professionnelle.

J’étais également impressionnée par le soin qu’elle prenait dans sa préparation : plan de travail

soigneusement défini, retours pertinents et pointus sur les séances précédentes. Nathalie a su

néanmoins opportunément mettre « de côté » son plan, du fait du caractère pour le moins

« sinueux » de ma propre réflexion et des besoins de parler que j’exprimais alors.

J’ai apprécié son écoute, réelle et profonde, son extrême adaptabilité aux circonstances, tout en

gardant son cap.

Pour finir, sur conseils de ses superviseurs, Nathalie m’a expliqué qu’elle ne pouvait, ni surtout ne

devait, continuer nos séances. En effet, ma souffrance au travail relevant d’une autre approche

(la thérapie), Nathalie ne se voyait pas continuer à proposer un accompagnement qu’elle jugeait

peu pertinent à ce moment-là. J’ai bien sûr ressenti quelque déception, car son approche me

satisfaisait pleinement, mais Nathalie m’a une fois de plus fait la démonstration de son

42

professionnalisme, de sa rigueur et des limites qu’elle posait à ses interventions, évacuant ainsi

toute approche « apprenti sorcier ».

Je garde un très bon souvenir du travail et des séances d’écoute active dont j’ai bénéficié au

contact de Nathalie, et souhaiterais vivement me représenter à elle comme « cliente » dès lors

que ma situation aura évolué.

Témoignage d’Isabelle – 43 ans

Avant mon coaching :

J’errais dans un boulot qui m’était devenu insupportable. Non seulement, à 43 ans, je ne

supportais plus que l’on m’infantilise (dans le meilleur des cas), mais je ne supportais pas non plus

que l’on essaie de me manipuler grossièrement sans psychologie. Là-dessus se greffait un

environnement de travail pas facile tous les jours face à des gens ayant des maladies graves

souvent fatales.

Là où les choses deviennent graves c’est quand vous ne profitez plus des week-end ou des

vacances parce que vous savez « qu’il va falloir y retourner ».

Au début j’ai demandé de l’aide à Nathalie pour qu’elle m’apprenne à prendre du recul avec tout

cela, mais plus on avançait dans les séances et plus une évidence est apparue : je n’en pouvais plus

et je ne pourrais plus assurer cette fonction pendant des années.

Alors là on fait quoi ??

Après mon coaching :

J’ai remercié Nathalie d’avoir su m’aider à mettre au grand jour mes désirs de réalisation si

profondément enfouis.

Elle a su me les faire verbaliser, donc en prendre conscience, mais surtout elle m’a montré que

j’avais tous les éléments en moi pour tenter :

1. une approche différente du travail

2. et surtout pour prendre du plaisir en me réalisant à travers ma passion (qui avec un peu

de patience pourra me faire vivre).

Ce qui m’a le plus étonné c’est :

- sa capacité à me cerner (et surtout mon malaise) aussi rapidement

- sa grande tolérance

- son écoute sans faille (aucun mot ne lui échappe)

Et enfin sa perspicacité à me montrer que je n’avais aucune raison de ne pas avoir confiance en

moi et que si je voulais prendre du plaisir dans mon travail, il ne tenait qu’a moi de me retrousser

les manches et surtout d’y croire.

Aujourd’hui je suis toujours dans ce job que je n’aime pas, mais notre dernière séance de

coaching a eu lieu il y a peu de temps. J’ai déjà mis en place des projets pour préparer le « grand

changement ». Et puis la perspective d’une fin plus ou moins proche m’aide à mieux vivre ma

fonction actuelle.

Merci pour cette grande expérience. Isabelle.

43

1. Je m’accepte tel(le) que je suis

2. Je mérite de me traiter comme un(e) ami(e) et c’est ce que je fais

3. J’ai le sentiment que ma vie a du sens

4. La plupart du temps, je me sens en accord avec moi-même

5. J’aime ce que je fais (mon activité professionnelle)

6. Mon activité professionnelle me permet de me réaliser

7. J’ai l’impression que ma vie et de plus en plus intéressante

8. Ma vie familiale est gratifiante pour moi

9. Je m’accorde du temps pour moi seul(e)

10. J’ai l’impression d’avoir une influence positive sur mon entourage

11. Je vis en accord avec mes valeurs

12. J’ai l’impression de choisir ma vie

13. J’ai confiance en moi pour relever les défis de la vie

14. D’une façon générale, j’ai une bonne image de moi

15. Je suis bienveillante avec moi-même, même quand je fais des erreurs

16. Ce que je fais dans la vie me permet de réaliser des choses qui me semblent importantes :

17. En général j’ai l’impression :

18. Je suis heureux(se) d’être accepté(e), aimé(e) et j’ai l’impression d’exister même quand je

ne le suis pas

19. Je considère que, d’une façon générale, je vis une vie épanouissante

44

5 - Presque la totalité

4 - La plus grande partie

3 - Une quantité suffisante

2 - Une quantité modérée

1 - Une petite quantité

5 – Oui, j’en suis fermement convaincu(e)

4 – Oui, je crois

3 – Sans opinion

2 – Non, je ne crois pas

1 – Non, je suis convaincu(e) du contraire

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 - Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Rarement

4 – De temps en temps

3 – D’ordinaire oui

2 - Souvent

1 – Presque toujours

45

5 - Rarement

4 – De temps en temps

3 – D’ordinaire oui

2 - Souvent

1 – Presque toujours

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 – Dans une très large mesure

4 – Dans une mesure importante

3 – Dans une certaine mesure

2 – Dans une mesure raisonnable

1 – Très peu

5 – J’ai horreur de cela

4 – Je n’aime pas cela

3 – Je n’aime ni ne déteste cela

2 – J’aime

1 – J’adore

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 – Rarement

4 – Quelquefois

3 – De temps en temps

2 – La plupart du temps

1 – Presque toujours

46

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 – Dans une très large mesure

4 – Dans une mesure importante

3 – Dans une certaine mesure

2 – Dans une mesure raisonnable

1 – Très peu

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

47

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

Introduisez les réponses dans le tableau des résultats, en reportant entre les ( ) le chiffre correspondant à votre

réponse pour chaque question.

48

La philosophie du coaching à l'ICF

L'International Coach Federation (ICF) conçoit le coaching comme un partenariat. Le coach et le client

déterminent ensemble l’objectif, le cadre, et les résultats escomptés et le client reste le seul responsable de

ses propres objectifs.

Le rôle du coach est de :

objectif mesurable et daté.

La définition du coaching pour l'ICF

Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au

client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le

processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances.

Le client clarifie ses objectifs et s’engage dans l’action grâce à l’interactivité établie entre le coach et lui.

L’accompagnement permet au client de progresser plus rapidement vers la réalisation de ses objectifs, car la

relation de coaching l’invite à se centrer sur ses priorités et ses choix. Le processus de coaching se

concentre sur la situation présente du client et sur ce qu’il est prêt à mettre en oeuvre pour atteindre ses

objectifs.

Le coaching individuel s’adresse à une personne qui désire atteindre l’un ou plusieurs des objectifs

suivants :

hoc.

fondamentales.

49

Le coach est un expert du processus de coaching et reste maître du cadre. Son rôle de partenaire

requiert qu’il soit dans la position de comprendre les enjeux professionnels de son client sans

toutefois être l’expert du métier de celui-ci. Le coach posera les bonnes questions, le client trouvera ses

réponses.

Les repères déontologiques de l'ICF

Conduite professionnelle générale

En tant que coach :

1- Je me conduirai de manière à présenter une image positive de la profession de coach et

je m'abstiendrai de comportements ou de déclarations qui portent atteinte à la compréhension

ou à l'acceptation par le public du coaching en tant que profession.

2- Je ne ferai pas volontairement de déclarations publiques qui soient fausses ou trompeuses, ni

de fausses promesses dans quelque document que ce soit se rapportant à la profession de

coach.

3- Je respecterai les diverses approches de coaching. Je traiterai avec respect les travaux et

les contributions de tiers et ne les présenterai pas comme miens.

4- Je serai attentif à toute incidence potentiellement néfaste en reconnaissant la nature du

coaching et son impact sur la vie des autres personnes.

5- En toutes circonstances, je chercherai à reconnaître les incidences personnelles qui

pourraient influencer, entrer en conflit ou interférer avec la performance de mon coaching ou

mes relations professionnelles. Quand les faits ou les circonstances l'imposent, je chercherai

rapidement une assistance professionnelle et déterminerai l'action à suivre, y compris si

cela est approprié de suspendre ou de terminer mes relations de coaching.

6- Comme formateur ou superviseur de coachs potentiels ou accomplis, je me conduirai en

accord avec le code déontologique de l'ICF dans toutes les situations de formation et de

supervision.

7- Je conduirai et rendrai compte de recherches avec compétence, loyauté et dans le cadre

de standards scientifiques reconnus. Ma recherche sera conduite avec l'approbation

ou le consentement nécessaire des personnes impliquées, et avec une approche qui

protège raisonnablement les participants de quelque risque potentiel.

8- Avec précision, je créerai, entretiendrai, archiverai et détruirai toute trace du travail effectué

en rapport avec la pratique du coaching d'une façon qui assure la confidentialité et satisfait

toutes les lois en vigueur

9- J'utiliserai l'information qui relève de l'annuaire de l'ICF (adresses Internet, numéros

de téléphone, etc.) seulement de la façon et dans le cadre autorisés par l'ICF.

50

Conduite professionnelle à l'égard des clients

10- Je me tiendrai responsable de déterminer les limites claires, pertinentes et

culturellement adaptées qui gouvernent quelque contact physique que je puisse avoir avec

mes clients.

11- Je n'engagerai de relation sexuelle avec aucun de mes clients.

12- Je construirai des accords clairs avec mes clients et j'honorerai tous les accords pris dans

le contexte de relations professionnelles de coaching.

13- Je m'assurerai que, au cours de la première séance, ou préalablement, mon client comprend

la nature du coaching, le cadre de la confidentialité, les accords financiers et les autres

termes du contrat de coaching.

14- J'identifierai avec précision mes qualifications, mon savoir-faire et mon expérience de coach.

15- Je n'orienterai pas intentionnellement mon client ni ne formulerai de fausses promesses sur

ce que mon client pourrait obtenir d'un processus de coaching ou de moi en tant que coach.

16- Je ne donnerai à mes clients ou prospects quelque information ou avis que je sais ou

crois trompeur.

17- Je n'exploiterai pas en connaissance de cause quelque aspect de la relation coach-client à

mon profit ou à mon avantage personnel, professionnel ou financier.

18- Je respecterai le droit du client de terminer le coaching en quelque point du processus. Je

serai attentif aux signes que le client ne tire plus parti de notre relation de coaching.

19- Si je crois que le client serait mieux accompagné par un autre coach, ou par une autre

ressource, j'encouragerai le client à entreprendre ce changement.

20- Je suggèrerai que mes clients recherchent les services d'autres professionnels lorsque

cela apparaît pertinent ou nécessaire.

21- Je prendrai toutes les mesures utiles pour informer les autorités compétentes dans le cas où

mon client déclarerait une intention de mettre en danger lui-même ou des tiers.

Confidentialité

22- Je respecterai la confidentialité des propos de mon client, sauf autorisation expresse de sa

part ou exigence contraire de la loi.

23- J'obtiendrai l'accord de mes clients avant de mentionner leur identité ou toute

information permettant de les identifier.

le concernant à quiconque rémunère ma prestation.

51

Conflits d'intérêts

26- Pour tout conflit d'intérêt, en cours ou potentiel, j'exposerai ouvertement la situation

et délibèrerai pleinement avec mon client comment en traiter de quelque façon qui le

serve le mieux.

27- Je tiendrai mon client informé des rémunérations que je pourrais recevoir de tiers pour

des recommandations ou conseils le concernant.

28- Je pratiquerai l'échange de prestations contre des services, des biens ou toute

autre rémunération non financière seulement lorsque cela n'affecte pas la relation de coaching.

L'engagement déontologique à l'ICF

En tant que coach professionnel, je m'engage à honorer mes obligations déontologiques à l'égard de

mes clients, de mes collègues et du public en général. Je m'engage à respecter le code déontologique

de l'ICF, à traiter les personnes avec respect comme des êtres humains indépendants et égaux, et à

revendiquer ces engagements auprès de ceux que j'accompagne.

Si je contrevenais à cet engagement ou à quelque partie du Code de déontologie de l'ICF, j'accepte

que l'ICF, à sa seule discrétion, m'en tienne responsable. En outre, je conviens que ma responsabilité à

l'égard de l'ICF puisse entraîner la perte de mon adhésion à l'ICF et/ou de mon accréditation ICF.

Date

Nom et signature

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